"Du som är så bra på bilar, kan du hjälpa mig att byta bromsbackar? " "Jo, det kan jag väl göra. Fast det får bli i nästa vecka, och du får förstås betala. Du vet vad en bilmekaniker har i timmen. Skall vi säga hälften? "

Det ovanstående är en påhittad dialog mellan två grannar, men säkert har den ägt rum i levande livet många gånger. Hur är det med dess motsvarighet på omsorgs- och särskolekompetensområdet? Har du varit med om att en bekant kommer och ber om professionella råd om sitt eget eller någon annans specialkunniga barns utveckling? Har du föreslagit halva taxan - för vänskaps skull?
Troligen inte. Kanske har det att göra med att omsorgskompetens är odefinierad, medan bilmekanikerns kunskaper är synliga. Kanske handlar det om kontrollerbarhet och utvärdering. En erfaren bilmekaniker kan i de flesta fall relativt snabbt göra en grov bedömning av vilken typ av fel det är på bilen och ge ett ungefärligt pris och tidsåtgång. Själv kan man enkelt ta reda på om han gjort en riktig bedömning eller inte, t ex genom att provköra bilen.

Kompetens

Om ett föräldrapar kommer till ett gruppboende med sin son hör det till undantagen att föreståndaren kan redogöra för vilka metoder man arbetar efter, och hur man tänker sig att stödja deras barns utveckling. Föreståndare brukar bäva inför metodfrågor från föräldrar och praktikelever. "Arbetar ni miljöterapeutiskt eller konsekvenspedagogiskt, antroposofiskt eller enligt SIVUS? Eller är det lite av varje? "

Svaret blir oftast: "Här finns mycket värme och omtanke", och "Här finns en trygghet och omsorg som de specialkunniga uppskattar." Man hänvisar således till mjuka variabler och låter som om det inte gick att förena omtanke med metod. Ett stort undantag är TEACCH-metoden (Treatment and Education of Autistic and related Communication handicapped CHildren) som genom sin konkretion är tydligare och lämpar sig bättre för utvärderingar än de mer konturlösa metoderna. Också teknikintroduktion underlättas om den får möta en tydliggjord kompetens och arbetsmodell.

På Socialstyrelsens och Landstingsförbundets uppdrag har det kommit ut en bok Om omsorger och kompetens. Bra är det att så skett. Samtal om såväl kompetensbredd som -djup och -mångfald behövs på alla nivåer.



Den just nu pågående kompetensdiskussionen handlar dock mest om eventuella konsekvenser av övergången från landstingsverksamhet till kommunal verksamhet: "Skall det bli skolpsykologen som kommer till gruppbostäderna? Kan en hemtjänstassistent verkligen rycka in som vårdarinna? ". Etc.

Vi väljer här en helt annan utgångspunkt och ifrågasätter än en gång om omsorgsarbetet och dess personalkompetens alls bör domineras av vård. De specialkunniga är sällan sjukare än vi andra. Det är kanske inte vårdpersonal man framför allt behöver för råd och stöd i en personlighetsutveckling? Det behövs kanske snarare professionella inspiratörer och instruktörer som hantverkare, konstnärer, pedagoger och tekniker?

"Sammanfattningsvis kan vi konstatera att det som man vet mest om i omsorgen är begåvningshandikapp, tilläggshandikapp och medicinering. Dessa kunskapsområden gör vårdarrollen tydlig. Undersökningen visar däremot på låga siffror vad gäller kunskaper om den sociala individen, det sociala nätverket och livshistorien. Resultatet tyder på en människouppehållande syn. Våra för- väntningar var att resultatet skulle visa på ett mer människoförändrande synsätt."

Så skriver Maria Carlsson och Maria Gunnarson i en uppsats inom en forskningsöverbryggande kurs i social omsorg, höstterminen 1993. Deras slutsatser stämmer med våra.

Några av problemen med dagens omsorgsarbete är att man

• har lite feedback från omgivningen
• har svårt att mäta resultat av vad man gör
• koncentrerar sig på hur saker görs snarare än vad man gör
• fokuserar på det som har med ordning och uppförande att göra
• överför detta på de specialkunniga
• lägger mer vikt vid process än resultat
• tror sig vara starkt styrd uppifrån
• har homogena arbetsgrupper.

Vi tror att omsorgskompetensen behöver utmanas. Utåt genom att man släpper in omvärlden. Inåt genom att personalen görs mer heterogen. Kompetensen blir inte synlig och kan inte vidareutvecklas med mindre än att den sätts i omlopp.

Ruth, ur dina samtal med särskole- och omsorgspersonal - vad har du fått för bild av deras situationer och strategier?

"Det är förstås olika på olika ställen och för olika individer. Jag kan bara ge några glimtar av vad jag mött. Det pågår en brytning som berör både de specialkunniga människorna och deras personal. För specialkunniga vuxna handlar detta att ställa krav och att ta initiativ om en process med en lång, lång tillvänjningsperiod. Generationsskillnaden är tydlig. De som lämnar skolan nu eller som går i skolan nu har en helt annan tydlighet, insikt och glädje än vad man hade för bara tio år sedan. Ändå står särskolan inför stora omvälvningar. Den skall fullt ut integreras i grundskolan. Teknologierna kommer att påverka inlärningsmöjligheter och utbildning i dess innersta kärna. En rimlig gissning är att särskolan har både stor anledning och goda möjligheter att utvecklas, bland annat genom ny teknik.

I samband med skolavslutningen 1995 fick Tobias sin egen Isaac-bok med egna bilder på sådant han gjort under våren.

I den omsorgsverksamhet jag mött verkar det som om många egentligen skulle vilja spränga hela den organisatoriska uppläggningen. Det är ett friskhetstecken. Man känner att man inte kan svara mot individens behov. Man märker att man bara håller på med det generella och det kollektiva, men man vill komma loss mot det individuella.
Jag har fått uppleva hur personal allvarligt letar efter motredskap när innehållsliga möjligheter motverkas av organisatoriska hinder. När man t ex på en ort skulle omorganisera den dagliga verksamheten i omsorgen så försökte personalen värja sig mot att det utslagsgivande skulle vara var den specialkunnige deltagaren bodde. Om man i stället hade brytt sig om innehållet och vad personalen hade för specialkompetens - hur skulle då grupperna på de olika dagcenterna kommit att se ut?
Samma fråga gäller för dem som slutar skolan. Om man låter kartan över individernas förutsättningar (de specialkunnigas och personalens) vara vägledande, får man en livfull verksamhet. Om man går efter den geografiska kartan, blir det något alldeles annat.

I samband med nyheter rörs alltid mycket upp. Jag har gått igenom mina anteckningar från samtal kring Isaac-projektet och bland annat hittat nedanstående kommentarer till det från deltagande personal:

'Jag har börjat titta på allt det som finns i den andra världen, utanför vår omsorgsvärld, och hur det hänger samman med vår.'

'Jag har tänkt på föräldrarna. Om de bara en enda gång hade fått se att deras flicka kunde åka buss, så hade de kanske accepterat mycket mer frihet för henne.'

'Jag brukar behöva tindra så mycket när jag berättar om mitt arbete - satsa en sådan ofantlig entusiasm för att lyfta min verklighet. När jag berättar om samma sak fast genom att berätta om Isaac, får jag så mycket gratis. Jag kan hålla mig till det jag vill berätta om, och folk är ändå motiverade att höra på.'

'Isaac har skapat kontakt mellan oss i personalen. Beror det på att vi alla kan lika lite? Eller beror det mer på att vi så gärna skulle vilja göra detta som Isaac kanske möjliggör? "

 

Utveckling

När man inte står ut som personal, när det känns som om man bara har att gå in på toaletten och dunka huvudet hårt i väggen, gång på gång, och sedan gå ut igen och fortsätta arbetet - vilka alternativ har man i praktiken? Vad är det för utvecklingsarbete som bedrivs?
Klart är att det behövs många individuella samtal och inspiration på vardagens nivå. Men det viktigaste att förändra är nog

• personalens upplevelse av vad de är satta att göra
• arbetslagens sammansättning
• att det kommer influenser utifrån.
  

Utvecklingens början behöver inte vara så storstilad. Ett litet exempel, som vi fått erfarenhet av genom Isaac-projektet, är sådana förändringar som initieras om man systematiskt börjar lägga upp bildbanker och bildsekvenser. Då måste personal tänka efter före snarare än vara ställföreträdande görare i stunden. Då kan man också skapa vettiga tjänsteunderlag med större möjlighet till flexibelt innehåll och bättre fördelning mellan dag och natt.
Det här med vettigare tjänsteunderlag är speciellt viktigt i de fall då verksamheten berör specialkunniga personer som behöver mångårig närhet till en enskild människa för att en verklig kommunikation skall komma till stånd. På det sätt man arbetar i dag blir många tjänster så små att man inte kan försörja sig på dem. Detta skapar rotation vilket drabbar de specialkunniga.

Personalutveckling bör ses i sitt sammanhang med övrig verksamhetsutveckling. Låt oss studera ett specifikt tema, nämligen aggression, och se vad detta kräver på makro- och mikronivå. Lång blir listan över åtgärder som visat sig erforderliga:

Genomtänkta anställningar.

Kontinuerlig utbildning/fortbildning om aggressivitet, rädsla, kommunikation, rollfördelning, läkemedelsbiverkningar, sexualitet, kravnivå.

Självförsvar, fysisk träning och träning av personalsamverkan i samband med våld.

Förändringar av den fysiska miljön för att minimera uppkomsten av våld och för att göra den funktionell i de våldssituationer som likväl uppkommer.

Ge förutsättningar för en aktiv fritid genom materiel och/eller bemanning.

Kontinuerlig systematisk observation och dokumentation av våldssituationer och hot.

Besök hos andra institutioner som regelbundet hanterar våld, t ex polis, psykiatri, vaktbolag, akutsjukvård och socialtjänst.

En sammansättning av personalgruppen som gör att man med marginal klarar av att hantera de flesta våldssituationer inte bara i ett akut skede utan även under längre tidsperioder.

Ett regelmässigt omhändertagande av dem som utsatts för våld. Var och en bör få lista tre personer som de vill samtala med och få stöd av i samband med övergrepp.

Under lugna perioder ta alla chanser att bygga upp personalens kompetens och samtidigt aktivt arbeta med den som utövar våldet. På så sätt kan man skapa förutsättningar för ett successivt minskat våld.

Acceptera att man som personal inte klarar av att under långa perioder aktivt stötta många personer med psykiska särdrag.

Sammansättningen av de boende bör göras med utgångspunkt från detta. Kontinuitet i personalgruppen är en mycket viktig förutsättning när det gäller att hantera våld och aggression.

Specialistpersonal bör kontinuerligt finnas med som konsulter. Personalen i boendet bör utarbeta program för hur kontakterna skall utformas. Speciellt gäller detta inför sådana tillfällen då man snabbt behöver hjälp i en kritisk situation.

Anpassa arbetsscheman så att man inte arbetar för långa pass t ex under helger.

Lämna utrymme för självstudier, auskultationer, studiebesök, handledning, dokumentation, kamratstöd och egna funderingar.

Arbeta på att (med hjälp av t ex expertsystem som Svarne) bygga upp begrepp, processer och åtgärder med anknytning till våld/aggression så att alla talar samma språk och så att man känner att man har verktyg att hantera olika våldssituationer. Det som går att prata om känns mindre skrämmande.

Våga ta upp till diskussion vilka konsekvenserna kan bli för den som använder våld för att driva igenom sin vilja. Är det över huvud taget tillåtet (juridiskt, etiskt osv.) att använda maktspråk i boendet? Vad händer om man som personal har markerat var gränserna går men det aldrig blir några tydliga följdverkningar när någon trampar över gränsen? Ska man som personal acceptera att visst våld mot ens egen person så att säga ingår i arbetet? Ska man polisanmäla vissa hot om våld eller ska det skötas "internt"? Ska kamraterna i boendet ta med i beräkningen att det alltid finns risk för att bli utsatt för våld när man bor i en gruppbostad?

Acceptera att nästan alla människor är rädda för våld och inse att det i allmänhet också gäller den som utövar våldet. Acceptera att allvarligt våld väcker mycket primitiva känslor till liv både hos den som utövar det och hos den som utsätts.

Acceptera att du inte alltid förstår eller kan hantera en viss persons aggressivitet.

Acceptera att det ibland är svårt eller till och med omöjligt att få utomstående att leva sig in i hur det känns att bli utsatt för grovt våld.

Tänk på att våld är ett av de allra mest effektiva sätten att få uppmärksamhet.

Försök att ge personen uppmärksamhet när han är lugn och ignorera så långt som möjligt provokativa uppträdanden.

Att flytta på den person som är våldsam löser inga problem, varken för personalen eller den enskilde. Att se flyttning som ett alternativ hindrar en bara att få fram konstruktiva idéer om hur man kan bemöta våldet.

Acceptera aldrig våld, i vilken form det än framträder.

Det är omöjligt att nå ens en bråkdel av detta om personal saknar möjlighet att träffa personal från andra ställen, läsa facktidskrifter, få individuella samtal och fortbildning mm. Men långt ifrån allt kräver specialresurser. Mycket kan arrangeras genom att föreståndaren och hela gruppen prioriterar utvecklingsinsatser. Tänk vad det t ex skulle kunna betyda för omsorgen om man tidigt byggde upp en livaktig Internet-kommunikation!

Verksamhetsstrategier

Det finns gott om böcker om verksamhetsstrategier. Vi vill bara peka på tre satsningar som vi tror är viktiga i en verksamhet som också skall kunna utnyttja teknologins framsteg:

• skapa nätverk
  
• bredare rekrytering
  
• mer heterogena arbetslag.

1. Nätverk

När vi nu hamnat i en tid av snabba förändringar framstår organisationer som en gång var ändamålsenliga plötsligt klumpiga som dinosaurier. Men individer är fortfarande rörliga, och deras nära nätverk kan också vara tillräckligt rörliga och lyhörda.
Det är de mänskliga nätverkens överlappning som håller ihop kulturen och samhället. Finns ingen överlappning kan hela system falla som ett korthus. Detta har vi nyss sett i Öststaterna där man genom reseförbud och angiveri gjort människors nätverk små och separerade.
I Sverige har offentlig sektor gått före näringslivet i mycket, men vad gäller nätverksbyggande ligger man efter. Nätverk inom omsorg och särskola skulle kunna medverka till en dynamisk stabilitet i utvecklingsarbetet för specialkunniga. Dessutom kan nätverk vara en av lösningarna på baksidan av decentraliseringen: att människor blir för isolerade på sina arbetsplatser, får alltför lite nya idéer och stöd av experter och kollegor. Om varje anställd byggde upp åtminstone två kontakter med personal inom andra enheter/ verksamheter så skulle det få åtminstone två effekter:
Mycket kunskap sätts i omlopp. Kunskap, som rör sig, blir synlig och utvecklas.
Enskilda människors kontaktnät börjar överlappa. Det är egentligen en sådan överlappning som utgör det dolda hjärtat i en verksamhet. Som hindrar den att falla samman som ett korthus när den utsätts för yttre påfrestningar. Som kan fortsätta sina hjärtslag i vilken organisationsform som helst.

Nätverk kräver att man går utanför den egna gruppen. Vi tror att detta är nödvändigt om man skall kunna utveckla arbetet och se sina erfarenheter i en ny dager. Vilken form nätverken tar - om man träffas, om man i IT-ismens anda bildar samtalsgrupper på datanätet, om man har spalter i tidskrifter - spelar nog inte så stor roll. Det viktigaste är att erfarenhetskunskapen synliggörs genom att vara i rörelse. Och att man via överlappande nätverk försöker åstadkomma stabilitet i den snabba förändringen. 

2. Bredare rekrytering

Att rekrytera duktiga ungdomar till ensamarbete, t ex som personlig assistent 8 timmar per dag, är i dag varken rätt eller lätt. Omsorgsarbete marknadsförs med starka vård- och underhållsförtecken. Man sprider ingen känsla av att det handlar om mer avancerat tankearbete än vid de flesta andra arbeten. Genom att tona ner sjukdomar, skurhinkar och dammsugare och visa på behov av kreativitet, pedagogik, teknik och konst skulle man kunna dra till sig en del av de ungdomar som i dag söker sig till media, konstutbildningar och teknik. Även pojkar. Givetvis måste utbildningen förändras i samma riktning som rekryteringsprofilen.

3. Mer heterogena arbetslag

För prestigelösa samtal i skilda särskole- och omsorgssammanhang har vi haft god nytta av att tänka på fyrlingen FYRA, där bokstäverna står för:

F som i Förvaltaren,
Y som i Yrvädersentreprenören,
R som i Resultativraren och
A som i Administratören.

Alla människor och alla organisationer är blandningar av dessa fyra, men somliga människor och somliga organisationer domineras av F eller Y eller R eller A. För individer är detta inte bara acceptabelt - det kan vara alldeles utmärkt. En människa som är en duktig förvaltare eller yrvädersentreprenör eller resultativare eller administratör är guld värd. Men platsar hon i arbetslaget? Ja, det gör hon förstås om organisationen formar sig till en fyrklöver som inte bara accepterar utan också vårdar mångfalden.
Tänk vilken verksamhet som skulle kunna skapas av ett idealarbetslag bestående av människor liknande de fyra nedan:

FÖRVALTAREN. 

Många tycker nog att förvaltaren är lite för präktig och förutsebar och skulle önska att det fanns lite mer av entreprenör i honom eller henne. Men en duktig förvaltare kan vara värd all möjlig beundran. Vi vill ge ett exempel: läraren Anna.

Anna kunde med mycket små medel göra storverk. Utåt sett verkade hon färglös och kom aldrig med några spektakulära utspel. När det kom studiebesök berättade hon realistiskt om vardagsarbetet i klassen, medan hennes kollegor ibland målande beskrev fantastiska undantagsutflykter.
Hon fick ganska lite uppmuntran uppifrån eftersom hon inte framhävde sig. Föräldrarna uppskattade visserligen att deras barn verkade må bra, men även de verkade sakna fyrverkerierna.
Att arbeta tillsammans med Anna gav emellertid en stor trygghet. Det mesta var förutsägbart, eftersom hon planerade både på kort och lång sikt. Hon visste i vilka situationer det fanns risk att en elev skulle bli rädd och orolig. Inför dessa hade hon på förhand förberett en för honom acceptabel reträtt. Det fanns alltid rejäla skyddsnät för de elever som absolut inte fick ramla och slå sig. Andra elever, som behövde lite faror, fick utmana världen. Hon lät dem t ex på egen hand gå till affären trots att de måste passera en starkt trafikerad väg. Hon trodde att de klarade det, och hon visste att det skulle få dem att växa. Men hon tog samtidigt en mycket stor risk - om det hade hänt en olycka, skulle hon ensam fått ta ansvar för det.
Varje dag kunde man uppleva att hon fick eleverna att göra saker som man inte trodde var möjliga. Hon gjorde det på ett sådant sätt att de slapp att känna sig misslyckade. Det som utifrån verkade rutinartat och tråkigt var i själva verket oerhört dynamiskt och farligt. Att det var en kontrollerad farlighet gjorde det egentligen ännu mer spännande.

YRVÄDERSENTREPRENÖREN. 

Den vanligaste yrvädersentreprenören är nog den unga sommarvikarien eller praktikanten som har tusentals fräscha idéer och ork och energi att genomföra dem. 
Arne berättar:

"Den vi tänker på fanns för några år sedan på en viss gruppbostad. På bara några veckor hade hon rört om i det som stått stilla i årtionden. Hon tog med sig de specialkunniga ut i samhället och på konserter och museer. Hon hjälpte dem att annonsera efter flick- och pojkvänner, och hon såg till att de ingick i sociala nätverk. Eftersom hon var jämnårig med flera av dem gjorde de mycket tillsammans även när hon var ledig. Hon skilde inte på arbete och fritid utan tyckte att allt hängde ihop.
Hon upptäckte att en ung man hade ett enormt underbett och därför såg mycket underlig ut. Hon frågade oss alla varför han inte hade varit hos tandregleraren. Det kunde vi inte svara på, för vi hade ju inte ens sett att han hade underbett. Hon tog med honom till tandläkaren som efter ett tag satte in en skena för att korrigera bettet. Hon tog tid på sig i affärerna så att de skulle få chansen att välja kläder själva, och hon jobbade över långt in på småtimmarna när någons pojkvän hade gjort slut och flickan ifråga behövde någon att prata ut med.
Hon smittade oss alla med sin livslust och tro på att allt går att förändra bara man vill. Efter sommaren slutade hon för att återgå till sina studier, och när hösten kom hade lugnet åter lägrat sig i lägenheten, och det mesta var tillbaka i det gamla. "

Många tycker att dessa sprudlande entreprenörer är mer av ondo än av godo, eftersom de på kort tid ställer allt på ända och sedan försvinner utan att behöva ta de långsiktiga konsekvenserna av sina impulsiva idéer. Men egentligen bör man bli överlycklig när sådana här personer dyker upp. De är utmärkta medel mot stagnation. På den här gruppbostaden hände det att de specialkunniga flera år efteråt lite fnittrande berättade om allt tokigt som hände den sommaren. De ville gärna ha henne tillbaka som vikarie.

RESULTATIVRAREN.

 En resultativrare i det här sammanhanget vet relativt väl hur långt det är möjligt för en specialkunnig människa att nå på olika områden. Utifrån detta handlar hon resultatinriktat även om de yttre förutsättningarna är urusla ekonomiskt eller personellt. 
Arne berättar:

"När särskolan inte ville kännas vid Rolf, eller rättare sagt inte klarade av att undervisa honom, så fick vi gå till Resultativraren trots att hon egentligen var ansvarig för ett dagcenter. Hon hade sina lokaler i en mörk korridor i en gammal och ruffig byggnad, men det glömde man snart bort eftersom man kände en sådan enorm värme när man besökte henne.
Vid ett första samtal fick hon veta att det var viktigt att Rolf inte fick behålla saker som han slagit sönder, eftersom detta ledde till att han såg till just att saker gick sönder. Redan första timmen gick en radio sönder (om man säger så). Resultativraren stoppade den då i en papperskasse och bad Rolf slänga den i soptunnan utanför huset. Rolf vägrade förstås, varvid Resultativraren tog honom i handen. Så gick de tillsammans ut och kastade den i tunnan. Efter ytterligare en timme gick bandspelaren sönder och återigen bad Resultativraren att Rolf skulle gå ut med resterna. Nu trodde Rolf inte sina öron. Han vägrade gå ut, milt uttryckt. Trots det lyckades Resultativraren genomföra även denna deponering.
Under förmiddagen inträffade ytterligare två likartade haverier, och Resultativraren fick då ta hjälp av kollegor för att få Rolf att gå ut med de trasiga apparaterna. För den som kände Rolf väl var det uppenbart vilken urkraft som krävdes av Resultativraren för att genomföra detta. Det hade naturligtvis varit betydligt lättare att inte se den tredje eller fjärde incidenten, men hon fullföljde. Dels för att man hade bett om det från boendet, dels för att hon omedelbart förstod att Rolf mådde dåligt av att ha trasiga apparater omkring sig.
Under denna förmiddag åstadkom Resultativraren mer av förtroende-uppbyggnad än man gjort i boendet under flera år. Hon fick också omedelbar belöning genom att Rolf från den dagen inte hade sönder en enda sak hos henne. Han kände att hon stod för sitt ord, och att hon brydde sig om hur han mådde. Då kände han sig trygg."

ADMINISTRATÖREN. 

Administratörer är ett kärt hatobjekt. Ofta framställs deras verksamhet som i nidbilden ovan.
Men den som ger en organisation en struktur, analyserar organisationen, redovisar den utåt och inåt, denne har en nyckelroll. Den duktige administratören måste ofta vara en bra förvaltare, han måste ta till lite yrvädersmetoder vid stagnation, och han måste vara starkt resultatinriktad. Egentligen måste han spela på alla tre fälten ovan. Vår idoladministratör är en problemlösare - någon som hjälper till att hitta praktiska lösningar som är formellt korrekta och innehållsligt framåtsyftande. Arne Svensk:

"Jag kommer ihåg att jag på 1970-talet satt som facklig företrädare i en grupp som projekterade ett nytt dagcenter. Alla ritningar skickades upp till Socialstyrelsen, och sedan granskades ritningarna av Grunewald personligen. Åtminstone var det den uppfattning vi fick. Vid ett tillfälle fick vi tillbaka ritningarna med starkt ogillande från medicinalrådet vad gällde placeringen av en dagvårdsavdelning för rörelsehindrade.
Grunewald kunde inte acceptera att man inom ett dagcenter gjorde skillnad på rörelsehindrade och andra genom att tillskapa särskilda dagvårdavdelningar. Som jag kommer ihåg tyckte många i gruppen att det var orimligt och översittaraktigt att man på Socialstyrelsen satt och granskade byggnadsritningar från Skåne och dessutom hade fräckheten att ha åsikter om dem. Men till slut blev det som Grunewald ville, och dagvårdsavdelningen ströks från ritningen. Med facit i hand kan jag nu se att det mesta han hade åsikter om beträffande våra ritningar var helt korrekt och långt före sin tid.
Det som möjliggjorde en administrativ resultativer under denna period var att man operationaliserade fyra fräscha principer: integrering, normalisering, liten grupp och närhet. Man angav hur stor en liten grupp får vara för att fortfarande få kallas liten, nämligen maximalt fem personer. Man slog fast att det inte var normalt att dessa fem delade rum utan att var och en skulle ha sitt eget. Det var normalt att gå till ett arbete varje dag, och ett sådant arbete borde man ha ute i samhället tillsammans med andra.
Med hjälp av lagstiftning och relativt detaljerade regler lyckades Socialstyrelsen under en lång period på ett positivt sätt fungera som en drivande och resultatinriktad organisation. "

Idolarbetslaget Fyrklövern. Om människor som de fyra ovanstående kunde arbeta tillsammans och använda varandra till det de är bra på - kan du föreställa dig vilken verksamhet det skulle kunna bli? Kan du se hur värdefull just olikheten i deras läggningar och kompetenser skulle vara?

Kapitlets nyckelord och tankebudskap Omsorgskompetensen behöver synliggöras. Detta kan endast ske genom att kompetens utmanas och sätts i rörelse. Utåt genom att man släpper in omvärlden. Inåt genom mer heterogen personal. Nätverk behövs för förnyelse och för en dynamisk stabilitet. Överlappande gemenskaper bygger upp en stabilitet och medverkar till att isolering bryts. I arbetslagen behöver människorna kunna nyttiggöra varandras olika kompetenser. I kapitlet presenterades FYRA typgestalter: Förvaltaren, Yrvädersentreprenören, Resultativraren och Administratören. Alla lika viktiga. Verksamheten behöver också rena inspiratörer och instruktörer, t ex hantverkare, konstnärer, pedagoger och tekniker. Det pågår en brytning som påverkar både de specialkunniga människorna och deras personal. Generationsskillnaden är tydlig. De som lämnar särskolan i dag har en helt annan friskhet än vad man hade för bara tio år sedan. Man skapar en annan rekrytering om man visar på behoven av kreativitet, pedagogik, teknik och konst och tonar ner sjukdomar, skurhinkar och taxibeställningar. Också pojkar skulle lika väl kunna dras till omsorgsarbete som till media, konstutbildningar och teknik. Utbildningen måste förstås ändras i motsvarande riktning.